حتی اگر به دنبال نوآوری باز هستید، آموزش کارکنان را فراموش نکنید

حتی اگر به دنبال نوآوری باز هستید، آموزش کارکنان را فراموش نکنید

اغلب بازارهای جهانی به قدری رقابتی شده‌اند که جمله معروف بیل‌گیتس ـ نوآوری کنید یا حذف خواهید شد ـ به یک واقعیت انکارناشدنی بدل شده است. حالا کمتر شرکتی می‌تواند بدون نوآوری و صرفاً برپایه عواملی مانند رانت، انحصار، نزدیکی به بازار مصرف یا نیروی انسانی ارزان سهم خود از بازارهای رقابتی را حفظ کند. تقریباً همه مدیران در صنایع و کسب‌وکارهای مختلف به این نتیجه رسیده‌اند که هرچقدر ظرفیت یک شرکت برای خلق نوآوری بیشتر باشد، از شانس بیشتری برای حفظ مشتریان فعلی و جلب مشتریان جدید آینده برخوردار خواهد بود. اما شرکت‌ها چگونه می‌توانند ظرفیت یا بنیه نوآوری خود را ارتقا دهند؟

پاسخ این سوال گرچه ساده و روشن است، اما در چارچوب‌های سنتی خلق نوآوری که در حال حاضر در اغلب شرکت‌ها و سازمان‌ها جاری و ساری است، رد پایی از آن به چشم نمی‌خورد. بررسی‌ها نشان می‌دهد فرآیندهای سنتی خلق نوآوری که بر داخل مرزهای شرکت‌ها و سازمان‌ها متمرکز هستند و آن‌ها را از ایده‌ها و طرح‌های انبوه پژوهشگران و فناوران بیرونی محروم می‌سازند، دیگر کارایی لازم را ندارند. منصفانه اگر نگاه کنیم، نباید انتظار داشته باشیم شرکت‌ها و سازمان‌هایی که بنیه نوآوری خود را به توان و ظرفیت مدیران و کارکنان خود (نوعاً مدیران و کارکنان واحد تحقیق‌وتوسعه یا تولید) محدود می‌کنند، بتوانند در زمان‌های محدود دستاوردهای نوآورانه چشمگیری خلق کنند.

حتی اگر به دنبال نوآوری باز هستید، آموزش کارکنان را فراموش نکنید

ناکارآمدی رویکردهای سنتی نوآوری که دیوارهای بلندی دور شرکت‌ها و سازمان‌ها می‌کشید و آن‌ها را از انبوه ایده‌ها، تجارب، دانش‌ها و بینش‌های بیرونی محروم می‌ساخت، سبب شد تا طی سالیان اخیر شرکت‌های پیشرو در عرصه نوآوری به رویکردی نوین و متفاوت موسوم به «نوآوری باز» روی آورند که بر خلاف گذشته، دیوارهای تصنعی پیرامون شرکت‌ها را فرو ریخت و آن‌ها را قادر ساخت به طور قابل توجهی ظرفیت نوآوری خود را افزایش دهند. کانون نوآوری باز، تشویق و قادرساختن شرکت‌ها و سازمان‌ها به تعامل و استفاده از ایده‌ها، خلاقیت‌ها، فناوری‌ها و نوآوری‌های برون‌سازمانی در کنار منابع سازمانی است.

اگر تا چند دهه قبل نوآوری با رویکردهای سنتی می‌توانست بقا و شکوفایی شرکت‌ها را تضمین کند، حالا به یک موضوع تخصصی تبدیل شده است، تا جایی که «خدمات نوآوری» به تدریج در حال تبدیل‌شدن به یک کسب‌وکار مستقل است. هم‌اکنون تعداد فزاینده‌ای از مشاوران و کارگزاران خدمات نوآوری به ارائه خدمات متنوع در جهت ارتقای ظرفیت و بنیه نوآوری شرکت‌ها و سازمان‌ها مشغولند که از جمله می‌توان به پلت‌فرم‌های نوآوری باز مانند ناین‌سیگما، اینوسنتیو و آی‌چلنچ اشاره کرد.

اما وقتی سخن از «نوآوری باز» به میان‌ می‌آید، برخی مدیران و کارشناسان شرکت‌ها و سازمان‌ها به اشتباه گمان می‌کنند در نوآوری باز صرفاً ظرفیت‌های نوآورانه برون‌شرکتی و برون‌سازمانی اهمیت دارد. به بیان دیگر برخی بر این باورند که صرف شکار هوشمندانه و به موقع ایده‌ها، طرح‌ها یا خلاقیت‌های بیرونی می‌تواند ضامن موفقیت نوآوری باز باشد. آن‌ها این نکته اساسی را فراموش می‌کنند که در نوآوری باز لازم است بنگاه متقاضی از ظرفیت جذب ایده‌ها، طرح‌ها یا خلاقیت‌های بیرونی و تبدیل آن‌ها به محصول یا خدمت جدید یا یکپارچه‌سازی آن‌ها با فرایندهای داخلی بنگاه برخوردار باشد. به بیان دیگر یکی از ارکان اساسی نوآوری باز، «ظرفیت جذب» بنگاه‌های متقاضی است و نوآوری باز به ندرت بدون مشارکت دفاتر تحقیق و توسعه شرکت‌ها و سازمان‌ها به موفقیت می‌انجامد.

بنابراین مدیران پیش از آن که روی نوآوری باز به عنوان راهکاری برای ارتقای ظرفیت نوآوری بنگاه خود تمرکز کنند، می‌بایست مهارت‌ها و توانمندی‌ها و به طور کلی ظرفیت نوآوری مدیران و کارکنان خود را بهبود ببخشند. یکی از اشتباهات رایج مدیران بنگاه‌های صنعتی این است که کارکنان با مدرک تحصیلی بالا را کلید معماری نوآوری می‌دانند. از کیفیت آموزش‌ عالی که بگذریم، این روزها سرعت توسعه علم و فناوری به قدری زیاد است که بالاترین تخصص‌ها به سرعت از رده خارج می‌شوند.

متاسفانه پذیرش اینکه آموزش کارکنان یک سرمایه‌گذاری بلندمدت و ضروری است، آن هم در حوزه نوآوری، دشوار است، اما واقعیت این است که مهارت‌های مرتبط با نوآوری ذاتی نیستند و علاوه بر آموزش، باید تمرین و تکرار شوند.

حتی اگر به دنبال نوآوری باز هستید، آموزش کارکنان را فراموش نکنید

یک نظرسنجی از برخی مدیران شرکت‌های آمریکایی نشان داد که نیمی از آن‌ها واحد آموزش شرکت/سازمان خود و عملکرد آن را یک عامل توانمندساز و راهبردی محسوب نمی‌کنند و حدود یک سوم مدیران نیز گرچه آن را ضروری و کلیدی می‌دانند، اما بر این باورند که نسبتاً پرهزینه است. بدتر از همه این که از هر ۷ مدیر، یک نفر سرمایه‌گذاری در آموزش را «هزینه بی‌فایده» می‌داند. از این رو جای تعجب نیست که فرآیند آموزش در سازمان‌ها و شرکت‌ها به رغم اهمیت بالا در خلق نوآوری چندان مورد توجه نیست و سرمایه‌گذاری قابل توجهی نیز در آن صورت نمی‌گیرد. مدیران بی‌اعتقاد به آموزش و توانمندسازی کارکنان، غالباً در پی روش‌های میان‌بری هستند که به سرعت بنگاه‌ را به نتیجه دلخواه‌شان برساند. به گفته موسس شرکت ناین‌سیگما، در سه سال ابتدایی آغاز کار این پایگاه اینترنتی (از سال ۲۰۰۰ تا ۲۰۰۳) از میان همه شرکت‌هایی که ناین‌سیگما با آن‌ها در ارتباط بود، تنها تیم مدیریتی شرکت «پروکتر اند گمبل» بود که به سرعت به ارزش و اهمیت آموزش برای ارتقای بنیه نوآوری پی برد و آن را به عنوان یکی از ارکان استراتژی نوآوری در پیش گرفت.

حس بی‌اعتمادی یا بی‌نیازی برخی مدیران بنگاه‌های صنعتی به مقوله آموزش کارکنان از اعتماد به ضریب هوشی بالای کارکنان‌شان و فرایندهای سخت‌گیرانه جذب و استخدام نیروی انسانی نشات می‌گیرد. برخلاف تصور عمومی، ضریب هوشی بالای کارکنان به هیچ عنوان نمی‌تواند ضامن نوآوری یک بنگاه صنعتی باشد. به‌ویژه در مقایسه با «تسلط بر دانش روز»، اثر ضریب هوشی در نوآوری به مراتب کمتر است. به گفته دکتر مهرگانی بنیانگذار ناین‌سیگما، «قطعا بسیاری از افراد ضریب هوشی بالاتری نسبت به من دارند. اما توانایی من برای خلق نوآوری مثلاً در طراحی حسگر‌ها ناشی از سال‌ها آموزش مبانی طراحی حسگر در دانشگاه و نیز یادگیری مداوم و مستمر از آن زمان تا کنون است که باعث می‌شود مهارت‌هایم همواره روزآمد باقی بماند». در واقع مهارت‌های مورد نیاز برای نوآوری ماهیتاً پیچیده‌تر از آنند که بتوان در دانشگاه یا کلاس درس یا حتی کارگاه‌های آموزشی آن‌ها را فرا گرفت و یادگیری اثربخش آن‌ها، بی‌تردید مستلزم تمرین است.

در پایان بار دیگر تاکید می‌کنیم که آموزش و تقویت مهارت‌ها و استعدادهای کارکنان یکی از عوامل کلیدی ارتقای ظرفیت نوآوری در بنگاه‌ها است و نوآوری باز نیز نمی‌تواند شرکت‌ها و سازمان‌ها را از مدیران و کارکنان‌شان بی‌نیاز کند، زیرا هرچند بر ایده‌ها، خلاقیت‌ها و تجارب بیرونی اتکا دارد، اما رساندن ایده‌ها و طرح‌های جدید به تولید انبوه و بازار مصرف، نیازمند مشارکت جدی مدیران و کارکنان شرکت/سازمان به منظور یکپارچه‌سازی آن با فرایندهای داخلی سازمان است.