جمع‌سپاری روی کاغذ، بسیار منطقی به نظر می‌رسد: اگر دو نفرکاری را بهتر از یک نفر انجام می‌دهند، پس چرا ۲۰ هزار نفر نتوانند؟ قطعاً بعضی از افراد در بیرون از سازمان، راه‌حل‌های تازه‌ای برای مشکلات درون سازمان خواهند داشت؛ اما بسیاری از جمع‌سپاری‌های نوآوری آنگونه که انتظار می‌رود کار نمی‌کنند. از آن بدتر، اغلب اوقات حتی بهترین ایده‌های جمع‌سپاری نوآوری در یک مثلث برمودا شامل مشکلات لجستیکی، سیاست‌های داخلی و تغییرات مدیریتی نابود می‌شوند.
برای نمونه بیایید تجربه جمع‌سپاری نوآوری را در VDMA (اتحادیه‌ای متشکل از ۳۲۰۰ شرکت آلمانی فعال در حوزه مهندسی مکانیک) بررسی کنیم. این اتحادیه شش چالش فنی را که اعضایش با آن روبه‌رو بودند، در یک فراخوان جهانی منتشر کرد. در گام نخست ده‌ها ایده برای رویارویی با این چالش‌ها ارسال شد. اما اعضای اتحادیه در پایان با هیچ کدام از آن‌ها کنار نیامدند. همگی آن 3200 شرکت نسبت به راه‌حلی که در بیرون از سازمانشان ابداع شده باشد، بدبین بودند (برای اطلاعات بیشتر به این مقاله نگاه کنید).
ناسا هنگامی که سعی کرد جمع‌سپاری نوآوری را امتحان کند با واکنش‌های تندی از سوی دانشمندان خود مواجه شد: آن‌ها به ناسا پیوسته بودند که خودشان چالش‌ها را حل کنند؛ حالا که ناسا می‌خواست از بیرون کمک بگیرد، احساس می‌کردند به آن‌ها بی‌احترامی شده است (موانع پیاده‌سازی نوآوری باز در ناسا در این مقاله بررسی شده است).
حتی برای شرکت‌هایی که پذیرای ایده‌های خارجی هستند، تبدیل یک ایده به یک راه‌حلِ قابل عرضه به بازار چندان آسان نیست. این کار به مراحل بیشتری، فراتر از ایده‌پردازی و ایده‌یابی نیاز دارد. اهمیت این مراحل در تجربه جمع‌سپاری نوآوری در شرکت Quirky آشکار شده است. این شرکت تماماً بر ابتکاراتی متمرکز بود که از جمع‌سپاری نوآوری به دست می‌آمدند؛ اما هیچ برنامه‌ای برای توسعه فرآیندهایی برای مقیاس‌دهی و تجاری‌سازی این ابتکارات نداشت. چنین غفلتی باعث شد در سال ۲۰۱۵، کار شرکت به ورشکستگی نزدیک شود (جزئیات این موردکاوی را اینجا بخوانید).
صلیب سرخ چگونه جمع‌سپاری نوآوری را به کار گرفت؟
کمیته بین المللی صلیب سرخ (ICRC) برای پرکردن شکاف میان ابتکار و اجرا، رویکرد جدیدی را در جمع‌سپاری نوآوری به کار گرفت. این کمیته پروژه Enable Makeathon را آغاز کرد که هدف آن فراتر از ایده‌پردازی برای کمک به معلولان، بلکه برای اطمینان از رسیدن این ایده‌ها به بازار بود. این پروژه تاکنون به شکل‌گیری چندین استارتاپ آینده‌دار منجر شده است، مانند:
- Mobility: سازنده صندلی‌های ارزان‌قیمت برای کودکان مبتلا به فلج مغزی
- Ask Blee: یک سرویس پاسخگویی زبان اشاره برای ۶۵ میلیون نفر ناشنوای هندی
- Amparo: سازنده ابزارهایی برلی افزایش کارایی پروتزهای اندام‌های تحتانی و سهولت استفاده از آن‌ها
- Torch-It: سازنده عصای هشداردهنده به نابینایان
هر استارتاپ کارآزموده‌ای می‌داند که ایده‌پردازی فقط نقطه آغاز نوآوری است. رساندن محصول به بازار نیازمند گام‌هایی مهم است که برداشتن بسیاری از آن‌ها برای یک سازمان جاافتاده ساده نیست، به‌ویژه اگر قرار باشد محصول مورد نظر در سطح بالایی از نوآوری و فناوری باشد.
دشواری توسعه محصولی قابل عرضه به بازار برای صلیب سرخ قطعاً بسیار بیشتر است؛ زیرا سازمانی غیرانتفاعی و بشردوستانه است نه یک شرکت تولیدی. مدیران اجرایی صلیب سرخ به‌خوبی دریافتند این سازمان توانایی هدایت یک مسابقه جمع‌سپاری با هدف کمک به معلولان را دارد؛ اما نمی‌تواند ایده‌های حاصل از آن را تجاری‌سازی کند. برای حل این مشکل، کمیته صلیب سرخ وارد همکاری با سازمان‌های گوناگونی شد تا شکاف بین ایده‌پردازی و تجاری‌سازی را پر کنند. این همکاران به شرکت‌کنندگان مهارت‌هایی را مانند تفکر طراحی، تدوین طرح کسب‌وکار، راه‌های جذب سرمایه، روش‌های بازاریابی و … آموزش می‌دهند. علاوه بر این‌ها، کمیته با چند مرکز رشد (مانند آرتی‌لب و فب‌لبز) نیز وارد تعامل شد تا شرکت‌کنندگان را برای رویارویی با چالش‌های کسب‌وکار آماده کنند.
مدیران کمیته صلیب سرخ از این پروژه چند درس مهم آموختند:
- شروع کار با تیم‌ها. در اولین سال رقابت، برگزارکنندگان وقت زیادی را صرف کمک به افراد برای تیم‌‌سازی کردند. در شروع سال دوم مدیران تصمیم گرفتند این مرحله را حذف کنند و فقط به تیم‌ها اجازه دهند وارد رقابت شوند.
- تدوین طرح کسب و کار. توجه ویژه به توجیه اقتصادی طرح‌های دریافتی، بختِ به بازار رسیدن نوآوری را بیشتر می‌کند. برگزارکنندگان از شرکت‌کنندگان خواستند تا نوآوری خود را در قالب «بوم مدل کسب‌وکار» طرح‌ریزی کنند. به‌علاوه کمیته صلیب سرخ برای هر تیم یک منتور کارآزموده تعیین کرد تا آن‌ها را طی مسیر تجاری‌سازی راهنمایی کند.
- دیدار حضوری. با هدف هم‌آفرینی (co-creation) و آزمودن ایده‌ها، کیمته صلیب سرخ کمپی ده‌روزه با حضور برگزیدگان برگزار کرد. در این کمپ شرکت‌کنندگان با یکدیگر روی ایده‌هایشان کار کردند و همچنین با گروهی از افراد دارای معلولیت نیز در ارتباط بودند. در این شرایط تیم‌ها می‌توانستند از مشتریان آینده‌شان بازخورد بگیرند. شرکت‌کنندگان با افراد معلول همراه می‌شدند تا ببینند زندگی آن‌ها چگونه می‌گذرد. ضمناً طی این ده روز، تیم‌ها به دیدار انجمن‌های مردم‌نهاد، خیریه‌ها و سازمان‌های مرتبط با معلولان رفتند تا هر چه بیشتر بتوانند ایده خود را به نیاز واقعی جامعه هدف نزدیک کنند.
- کاهش ریسک تا حد امکان. صلیب سرخ با هدف افزایش احتمال موفقیت شرکت‌کنندگان آن‌ها را وارد برنامه‌های رشددهی کرد تا بتوانند مقیاس کسب‌وکار خود را افزایش دهند. طی این برنامه‌ها تیم‌ها برای تبدیل‌شدن به کارآفرین‌هایی موفق آموزش می‌بینند.
- هموارسازی مسیر منتهی بازار. صلیب سرخ فعالانه تیم‌های پیروز رقابت را به بازیگران کلیدی در صنعت خاص آن‌ها معرفی می‌کند. این بازیگران شامل توزیع‌کنندگان، انجمن‌های صنعتی و زیرمجموعه‌های محلی صلیب سرخ در جای‌جای جهان می‌شود.
در آخرین فراخوان کمیته صلیب سرخ در قالب این برنامه، ۱۱۶ طرح ارسال شد. از بین آن‌ها ۱۶ تیم برای تجاری‌سازی ایده‌شان برگزیده شدند و ۱۵ تیم توانستند نمونه اولیه بسازند. همه این‌ها به معنای این است که جمع‌سپاری نوآوری را باید فراتر از دریافت و غربال ایده‌ها در نظر گرفت. اگر جمع‌سپاری نوآوری در این نقطه متوقف شود عملاً فایده‌ای برای شرکت‌ها ندارد. شرکت‌ها به محصولی نیاز دارند که به بازار عرضه شود و کسب درآمد کند. این هدفی نیست که صرفاً با ایده‌پردازی محقق شود.
***
آی‌چلنج از سال ۱۳۹۵ با درهم‌آمیختن جمع‌سپاری، نوآوری باز و شتابدهی، برنامه چالش‌های فناوری و نوآوری ایران را اجرا می‌کند. این برنامه در تلاش است تا برای مسئله‌های فناورانه شرکت‌ها، راه‌حل‌هایی نوآورانه پیدا کند. مانند هر مسابقه جمع‌سپاری دیگری، آی‌چلنج نیز کار را با تشریح مسئله و انتشار فراخوان آغاز می‌کند. اما پس از ارزیابی طرح‌های دریافتی، متوقف نمی‌شود. آی‌چلنج تیم‌ها را در توسعه فناوری و تجاری‌سازی آن یاری می‌کند. هر چالش نوآوری زمانی به پایان می‌رسد که تیمی بتواند مسئله را با در نظر گرفتن الزامات فنی و اقتصادی آن حل کند.
نوشتار فوق ترجمه و تلخیصی بود از مقاله «A New Model for Crowdsourcing Innovation» نوشته جانا برانِدِر و همکارانش که به تاریخ ۳۱ ژانویه ۲۰۲۰ در وبسایت مجله کسب‌وکار هاروارد منتشر شده است.