تا اینجا در وبلاگ آی‌چلنج از نوآوری و نوآوری باز گفته‌ایم. جمع‌سپاری را شناختیم و به‌طور ویژه بر مسابقه‌های جمع‌سپاری تأکید کردیم. اما این مفاهیم که روی کاغذ درست و استوار به نظر می‌رسند، در عمل با موانعی روبه‌رو می‌شوند. در این نوشتار قصد داریم به یکی از موانع نوآوری باز بپردازیم که ریشه در نگاه کارکنان بخش تحقیق‌وتوسعه به جایگاه شغلی‌شان دارد.
مطمئناً، پلتفرم‌های جمع‌سپاری (به‌عنوان یکی از روش‌های نوآوری باز) تا کنون راه‌حل‌های چشمگیری برای مسائل سخت علمی و فناوری ارائه کرده‌اند که از مثال‌های برجسته آن می‌توان به الگوریتم پیش‌بینی Netflix و کاهش وزن براکت‌های موتور جت در جنرال اکتریک (GE) اشاره کرد. آیا به‌کارگیری این خروجی‌های نوآورانه در سازمان با هیچ مانعی روبه‌رو نمی‌شود؟ برای پاسخ به این سؤال پژوهشگران دانشگاه هاروارد، پژوهشی عمقی را طی سه سال در یکی از زیرمجموعه‌های ناسا اجرا کردند.
طی سال اول پژوهش، ناسا برای حل 14 مسئله استراتژیک خود رویکردی دوجانبه را در پیش گرفت: از یک طرف الگوی متداول تحقیق‌وتوسعه که مبتنی بر همکاری بین متخصصان ناسا بود؛ از طرف دیگر، استفاده از مسابقه‌های جمع‌سپاری در قالب پلتفرم نوآوری باز آنلاین که بر متخصصانی خارج از ناسا تکیه داشت.
رویکرد دوم به راه حل‌های نسبتاً سریعی برای سه مورد از چالش‌ها منجر شد. به‌ویژه در چالش پیش‌بینی طوفان‌های خورشیدی خطرناک که طی سه ماه به پیشرفتی چشمگیر دست یافت. اما آوردن راه‌حل از چنین منابعی در عمل با چالش‌های بیشتری روبه‌رو است. برخی از دانشمندان و مهندسان ناسا در برابر رویکردهای جدیدِ حل مسئله شدیداً مقاومت می‌کردند؛ حتی اگر با دخالت مدیران ارشد کوتاه می‌آمدند، باز تنش‌هایی باقی می‌ماند.
ماه‌ها طول کشید تا پژوهشگران هاروارد دریابند که چرا این اتفاق می‌افتد. این مخالفانِ سرسختِ نوآوری باز به راه‌حل‌های بیرونی به چشم تهدیدی برای هویت شغلی‌شان نگاه می‌کردند. آن‌ها خود را در جایگاه «حلّال مشکلات سازمان» تعریف کرده بودند؛ اما حالا فکر می‌کردند مسابقه جمع‌سپاری آمده که جای آن‌ها را بگیرد. یکی از آن‌ها به پژوهشگران گفت: «همیشه برای کارکردن، جذب جاهایی شده‌ام که فرصت و امکانات فکرکردن به من بدهند تا مشکلات بزرگ‌تری را حل کنم؛ اگر نتوانم در ناسا همین‌طور کار کنم، کسی نمی‌تواند جلوی مرا برای ترک اینجا بگیرد!».
در مقابل، دانشمندان و مهندسان دیگری بودند که روش‌های نوآوری باز را همچون فرصتی برای ارتقای نقش و قابلیت‌هایشان در نظر گرفتند. به گفته برخی از این مهندسان، این روش‌ها طرز فکر آن‌ها را از «این آزمایشگاه همه جهان من است» به «این جهان آزمایشگاه من است» تغییر داد. آن‌ها از همکارانشان خواستند تا نقش خود را در قالب «جویندگان راه‌حل (solution seekers)» تعریف کنند نه صرفاً «حل‌کنندگان مسئله (problem solvers)».
چگونگی درک افراد از جایگاه شغلی‌شان معمولاً از چشم مدیران دور می‌ماند. پژوهشگران دو سال دیگر در ناسا ماندند تا بفهمند مدیران چگونه می‌توانند درک کارکنانِ این بخش‌ها را از موقعیت شغلی‌شان تحت تأثیر قرار دهند. آن‌ها دریافتند که نگاه دانشمندان و مهندسان بخش نوآوری باید به اهداف بزرگ‌ترِ مأموریتشان باشد. مثلاً در ناسا این هدف بزرگ‌تر می‌تواند سفر به مریخ باشد. آن‌ها باید روش‌های نوآوری باز را عاملی برای دستیابی سریع‌تر و کاراتر به این مأموریت در نظر بگیرند. هدف آن‌ها باید یافتن راه‌حل مسئله به بهترین شکل باشد نه اینکه چه کسی یا چگونه این کار را انجام می‌دهد.
عملاً، تحقیقات نشان داد که مدیران باید به تلاش برای پیداکردن راه‌حل‌ها نیز پاداش دهند. بهتر است در کنار تجلیل از کسانی که خودشان مشکلات سازمان را حل می‌کنند، شاخص‌هایی نیز برای تقدیر از کسانی تعریف شود که با ذهنِ جست‌وجوگرشان راه‌حل‌های مناسبی از منابع متنوع پیدا می‌کنند.
بسیار مهم است که این مفهوم در سازمان جا بیفتد: نوآوری فقط نوآوری فناورانه نیست بلکه نوآوری در فرآیندِ نوآوری از آن هم مهم‌تر است. انیشتین در این خصوص سخن مشهوری دارد که می‌گوید: «نمی‌توانیم با همان طرز فکری که مشکلاتی را به وجود آورده، آن‌ها را حل کنیم!».
در این نوشتار به‌طور گذرا یکی از موانع نوآوری باز در سازمان‌های نوآور بررسی شد. به یاد داشته باشید که پیاده‌سازی هر یک از روش‌های نوآوری باز، بدون پشتیبانی مدیران ارشد و جلب همراهی کارکنان سازمان به بن‌بست می‌خورد.
منبع: